Iniciando o projeto
A formação da equipe
é um fator muito importante no início do projeto.
Existem quatro categorias de profissionais que se
envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador,
o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os
especialistas. O projeto será bem sucedido na razão
direta da sintonia existente entre o fator humano
e a organização.
Existem alguns critérios
de divisão em departamentos tradicionalmente empregados
nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados
distribuídos em seus vários níveis. São eles: funcional,
geográfico, por processo, por clientes, por produtos,
por período e pela amplitude de controle. Estas estruturas
tradicionais apresentam algumas características marcantes:
alto nível de formalização, unidade de comando, especialização
elevada e comunicação vertical.
As estruturas inovadoras
surgiram como alternativas às estruturas tradicionais.
Dentre as estruturas inovadoras os critérios mais
empregados para a distribuição do trabalho, definição
de atribuições e responsabilidades são: por projeto,
matricial, por centros de lucro e novos negócios.
A estrutura matricial
é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje
encontradas em grande parte das empresas - criando
relações horizontais oriundos de projetos que agilizam
a comunicação entre elas. Numa estrutura matricial
identificamos: baixo nível de formalização, multiplicidade
de comando, diversificação, comunicação horizontal,
vertical e diagonal.
A matriz de responsabilidades
é um instrumento empregado pelas organizações que
trabalham com projetos para poder dividir o trabalho
e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando
explícita a relação destes com as suas tarefas.
A Estrutura Analítica
de Projetos (EAP) é uma representação gráfica do projeto
que evidencia os seus componentes e as atividades
necessárias à sua conclusão. Empregar uma EAP nos
traz diversas vantagens no projeto como: nível de
detalhes, comunicação, estimativa de tempo, atribuição
de tarefas e responsabilidades, identificação de interfaces
e eventos, programação e controle do projeto, programação
e controle de recursos, fluxo de informações, instrumento
de marketing e identificação de riscos. O passo seguinte
a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal
de atividades que denominamos "lista de atividades".
As atividades identificadas
na EAP e relacionadas na "lista de atividades"
podem estar relacionadas das mais variadas formas.
Sua relação é denominada de "relação de precedência".
Numa rede de atividades podemos encontrar representados:
evento, atividade e relação de precedência. A rede
de atividades nos permite analisar previamente elementos
que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do
projeto. Estes elementos são: gargalos, sobrecarga
no uso de recursos e inflexibilidade.
A programação do projeto
Uma vez estabelecida
a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas.
Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes cálculos:
PDI (primeira data de início), PDT (primeira data
de término), UDI (última data de início) e UDT (última
data de término). Considerando-se as durações de cada
atividade temos: PDTi = PDIi + duraçãoi. As atividades
que tiverem vários precedentes terá a sua PDI (primeira
data de início) igual a maior PDT (primeira data de
término) das atividades imediatamente precedentes,
ou seja,: PDIi = máx {PDTi-1}. A folga é aquela dada
pela diferença entre a primeira e a última data, sejam
elas de início ou de término da atividade, ou seja:
F = UDI - PDI = UDT - PDT. Quando F=0 (zero), não
existe folga, o que significa que a atividade tem
uma única data para ser iniciada e não pode sofrer
atrasos para não prejudicar a execução das atividades
seguintes. Estas atividades (F=0) são conhecidas como
Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por
elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico.
A representação de
um projeto por meio de uma rede de atividades e a
visão das atividades e do caminho crítico nos fornecem
visão de conjunto, flexibilidade para novo planejamento,
possibilidade de fixar responsabilidades de projeto,
facilidade de comunicação entre os diversos grupos
de execução auxiliando a coordenação, facilidade para
avaliar alternativas e tomar decisões, identificação
dos elementos críticos e rápido retorno de investimento
em planejamento.
Os gráficos de Gantt
são conhecidos como cronogramas de barras ou apenas
como cronogramas. Eles relacionam as atividades do
projeto no tempo. O Histograma de Recursos nos mostra
a distribuição dos recursos necessários ao longo da
execução do projeto. Pelos deslocamentos, obtemos
um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele
é constituído por todas as datas que foram planejadas
e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição
de recursos mais adequada à realidade do projeto.
Assim, estas datas e a distribuição dos recursos formam
um produto muito importante para todo o projeto: o
seu baseline.
A execução do projeto
Vários conflitos surgem
durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos
podem ser intrapessoais, interpessoais ou interprojetos.
Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando
variados tipos de projetos, identificaram-se como
principais tipos de conflitos num projeto os seguintes:
estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos,
avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e
qualificação dos recursos humanos, os custos, programação
de atividades e conflitos de personalidade.
Poderíamos dizer que
existe uma maior "intensidade global de conflitos"
na fase de planejamento, seguida pela fase de execução.
Uma das prováveis razões para isto é porque nestas
fases existe maior contingente de profissionais envolvidos
no projeto e as negociações e implementações são mais
intensas.
Existem inúmeras maneiras
de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns
são: negação ou retração, supressão ou apaziguamento,
poder ou dominação, acordo ou negociação e integração
ou colaboração. Como o projeto é desenvolvido por
um time de profissionais, normalmente solucionar conflitos
envolve identificar o comportamento de pessoas em
grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter
harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.
A execução é tida
como a fase na qual se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. A execução de
qualquer projeto exigirá dos profissionais o envolvimento
com algumas atividades específicas. Dentre elas, não
podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar
o escopo, ativar a comunicação entre os membros do
time de execução, desenvolver a equipe de execução,
garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar
equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento
de execução de tarefas, executar as atividades previstas
no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar
o uso de recursos, distribuir as informações, gerar
alternativas de ação em direção ao planejado originalmente,
reprogramar atividades, seleção de fornecedores e
administração de contratos.
A função de controle
atende às necessidades do projeto pela construção
de seus elementos básicos: monitorar o processo, analisar
as distorções, apresentar alternativas e replanejar
o projeto. Existem várias formas para padronizar o
controle do projeto: monitoração periódica, atividades
críticas, atividades não-críticas e resultados da
atividade.
Mesmo existindo um
sistema de controle definido, é importante definir
a autoridade para assumir o controle em cada uma de
suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será
o responsável número um pelo sucesso de todo o empreendimento.
Isto pode ser feito por meio do entendimento e separação
da natureza das diversas atividades envolvidas num
projeto. Assim temos: acompanhamento de desempenho,
análise de impacto, análise detalhada e reuniões de
avaliação.
De modo a obter um
melhor resultado na implementação de mecanismos de
controle em projetos, podem ser desenvolvidas algumas
regras gerais para o seu funcionamento. Existe um
mecanismo que para algumas reuniões de acompanhamento
e controle de projeto é muito útil. Ele é conhecido
como "reuniões de consenso". São reuniões
programadas para situações específicas em que: é necessária
aprovação para seguir para a próxima atividade; é
necessário comprometer maiores ou mais importantes
recursos ou é necessária aprovação da atividade em
execução caso uma incorreção possa trazer prejuízos
significativos ao projeto.
O fechamento do projeto
O que muitas vezes
acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva.
Os recursos mudam o foco inicial, a sua prioridade,
a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem
e inicia-se a desmobilização gradativa do time para
outros projetos e atividades.
Encerrar o contrato
com terceiros exige a verificação: dos recursos alocados,
dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos,
dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas.
A desmobilização das equipes externas pode ser traumática
e provocar prejuízos à organização contratante. Um
mecanismo interessante para evitar tais surpresas
é a condução de aceites parciais nos trabalhos do
contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas
as partes.
Estaremos denominando
de "encerramento administrativo" as atividades
de fechamento do projeto internamente, dentro da própria
organização que desenvolveu o projeto. Podem ser criadas
listas de verificação (check lists) para conduzir
a verificação do término de um contrato. Podemos dividi-las
em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos
humanos do projeto.
Todo término ou interrupção
- de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão,
para evitar a perda da informação. Estes devem buscar
informações na: documentação de medida de desempenho,
documentação do "produto" do projeto e na
memória do projeto.
As reuniões de lições
aprendidas são importantes para que se possa avaliar
os acertos e os erros cometidos a cada período do
projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparação
para que não fiquem difíceis de serem conduzidas.
As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques
- muitas vezes como forma de defesa - e isto prejudica
a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão,
fazendo que os membros do projeto e a organização
deixem de aprender com as suas experiências.
O relatório final
nos permite registrar: os arquivos do projeto, a aceitação
formal e as lições aprendidas. Estas informações devem
compor a "documentação final" do projeto.