O avanço tecnológico
tem permitido o desenvolvimento de novas aplicações
utilizando redes de comunicação cada vez mais sofisticadas,
porém com sistemas computacionais ainda mais complexos.
O projeto dessas novas redes exige um planejamento
cuidadoso e coordenado que envolve a utilização de
hardware e software de fabricantes diferentes em um
único ambiente, o hardware sendo implementado por
uma combinação de dispositivos e acessórios com graus
de complexidade variáveis e o software caracterizado
por sistemas de uso geral (aplicativos de usuários)
e também de uso específico (Sistema Operacional de
Rede).
Para lidar com essa
complexidade crescente e assegurar sua sobrevivência
no mercado, as empresas têm investido em novas redes
de comunicação baseadas em estruturas que seguem metodologias
e padrões. Por esse motivo, importantes fatores como
a caracterização da tecnologia e o modelamento dos
dispositivos utilizados devem ser considerados no
conjunto de ferramentas para a elaboração e desenvolvimento
do projeto da rede.
Atividades de rotina
e projeto
A busca da competitividade faz com que os recursos
dentro das organizações sejam cada vez melhor aplicados
em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam
a realização de lucros. Entretanto, das várias atividades
que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar
dois tipos que são, por natureza, fundamentalmente
diferentes: atividades de rotina e projetos.
Dentre os fatores
utilizados para diferenciar "projetos" de
"atividades rotineiras", onde outras ferramentas
e metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia,
temos: Objetivos, Horizonte Temporal, Segurança de
Permanência, Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho,
Abrangência, Prazos, Orçamentos e Controle de Qualidade.
Projetos versus Competitividade
A questão da competitividade
é determinante para que um projeto seja colocado efetivamente
em prática. Ela pode ser observada em âmbitos maiores
e mais complexos, outros na qual atuamos e outros
que são internos à organização. São os âmbitos: estrutural,
setorial e interno.
A aquisição de vantagens
competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações.
Elas estão sempre procurando por vantagens que as
coloquem em posição privilegiada no mercado. Identificamos
cinco vantagens competitivas básicas que as empresas
procuram possuir: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo.
Muitos são os fatores
que determinam o início do desenvolvimento de um projeto.
Os principais fatores internos que demandam projetos
em uma organização são: melhoria em produto, novo
produto, mudança organizacional, produtos únicos,
gestão estratégica da empresa, trabalhar com prazos
e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar
recursos escassos.
As Primeiras decisões
O ambiente do projeto
auxilia a definição das necessidades do cliente e
os ambientes - interno e externo - trazem informações
sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo
e concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação
das pressões para a condução do projeto. Além disso,
essas informações condicionam as pressões internas
dos objetivos da organização, da alta administração,
chefias, limitação de recursos e usuários internos.
Conflitos entre hardware e software, demandas de longo
versus de curto prazo, progresso incremental versus
grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia
dominada ou não, são fatores internos que impactam
este momento inicial do projeto.
Para estabelecer uma
correta correlação entre as necessidades e as possíveis
soluções, temos um ciclo que se processa na seguinte
ordem: do cliente surge uma necessidade; os projetistas
interagem com o cliente e reconhecem essa necessidade;
os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as
com as necessidades e criam os requisitos funcionais
para que os clientes entendam o que ficará pronto
quando do resultado do projeto. Posteriormente esses
especialistas desdobram os requisitos funcionais em
requisitos técnicos, melhor controláveis.
Vários fatores interferem
na seleção do projeto: de produção, mercadológicos,
financeiros, humanos e administrativos. Assim, existem
vários mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas
para a Seleção, Análise de Custo-Benefício, Tabela
de Pontuação Amostral do Projeto, Custo de Oportunidade,
Análise de Valor Presente, Análise de Fluxo de Caixa
Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de Orçamento
de Investimento, Ranking de Projetos e Técnicas de
Parametrização.
A Concepção do Projeto
Assim como os produtos,
os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os
projetos sempre apresentam um início e um fim determinados.
Entre este início e o final do projeto ele sofre todo
um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação
e, finalmente, uma conclusão.
O objetivo da Gestão
de Projetos é o de "alcançar controle adequado
do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo
e no orçamento determinados, obtendo a especificação
estipulada". Este trinômio - custo, prazo e especificação
- sempre estará presente nos projetos, como pudemos
ver em sua própria definição. Qualquer alteração em
um deles afeta os demais parâmetros.
Podemos afirmar que
existem dois pontos-chave, que sempre devem figurar
na Gestão de Projetos. Eles estão relacionados à escolha
e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento
cooperativo que deve existir, desde o início, entre
as especialidades que vão atuar no projeto. Estes
pontos-chave são: responsabilidade unificada em um
elemento e planejamento e controle unificado.
Tanto a pirâmide hierárquica
- que estabelece o poder - quanto a funcional - que
estabelece conhecimentos específicos - tendem a conviver
numa organização. O resultado disto é um conjunto
de múltiplas e várias "ilhas" dentro da
empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações,
prejudicando o desenvolvimento das operações e dos
projetos na organização. Podemos enumerar inúmeros
efeitos dessa divisão. Uma delas, a excessiva fragmentação
do trabalho nas organizações, dificulta a alocação
das pessoas, equipamentos, instalações, materiais,
dinheiro e informação quando se tem um empreendimento
que exige a participação de várias de suas unidades.
O início do projeto
deve ser marcado pela definição de três elementos:
o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe básica.
Um procedimento importante é destacarmos a necessária
interação (patrocinador, gestor do projeto e equipe
básica) para a definição do norte para o projeto.
Esse norte é um conjunto de informações cujo registro
pode ser feito em documentos específicos, como o formulário
DRP (Documento de Requisitos do Projeto). Feito isto,
devemos elaborar a proposta do projeto, e preparar-se
para apresentar a proposta e vender a idéia ao cliente.
Após a sua avaliação e seleção com base na proposta
submetida é que surge a decisão quanto à execução
ou não do projeto.
Durante a concepção
do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de
futuro para ele, muitas informações são geradas e
devem ser documentadas para que possamos, sobre estas
informações, estruturar todo o posterior planejamento
do projeto. A concepção deve marcar, formalmente,
o início do projeto. Assim, identificamos um documento
a ser utilizado internamente pela equipe do projeto,
conhecido genericamente como "Project Charter",
para portar estas informações no início do projeto.
São informações usualmente
presentes num Project Charter: patrocinador, gerente
do projeto e equipe básica, objetivos e metas, escopo
do projeto e o que está fora do escopo, justificativas,
requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas
da administração sobre o projeto, ligações com outros
projetos (internos ou externos à organização), estimativa
de recursos e prazos necessários ao projeto e medidas
de desempenho.
Iniciando o projeto
A formação da equipe
é um fator muito importante no início do projeto.
Existem quatro categorias de profissionais que se
envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador,
o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os
especialistas. O projeto será bem sucedido na razão
direta da sintonia existente entre o fator humano
e a organização.
Existem alguns critérios
de divisão em departamentos tradicionalmente empregados
nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados
distribuídos em seus vários níveis. São eles: funcional,
geográfico, por processo, por clientes, por produtos,
por período e pela amplitude de controle. Estas estruturas
tradicionais apresentam algumas características marcantes:
alto nível de formalização, unidade de comando, especialização
elevada e comunicação vertical.
As estruturas inovadoras
surgiram como alternativas às estruturas tradicionais.
Dentre as estruturas inovadoras os critérios mais
empregados para a distribuição do trabalho, definição
de atribuições e responsabilidades são: por projeto,
matricial, por centros de lucro e novos negócios.
A estrutura matricial
é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje
encontradas em grande parte das empresas - criando
relações horizontais oriundos de projetos que agilizam
a comunicação entre elas. Numa estrutura matricial
identificamos: baixo nível de formalização, multiplicidade
de comando, diversificação, comunicação horizontal,
vertical e diagonal.
A matriz de responsabilidades
é um instrumento empregado pelas organizações que
trabalham com projetos para poder dividir o trabalho
e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando
explícita a relação destes com as suas tarefas.
A Estrutura Analítica
de Projetos (EAP) é uma representação gráfica do projeto
que evidencia os seus componentes e as atividades
necessárias à sua conclusão. Empregar uma EAP nos
traz diversas vantagens no projeto como: nível de
detalhes, comunicação, estimativa de tempo, atribuição
de tarefas e responsabilidades, identificação de interfaces
e eventos, programação e controle do projeto, programação
e controle de recursos, fluxo de informações, instrumento
de marketing e identificação de riscos. O passo seguinte
a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal
de atividades que denominamos "lista de atividades".
As atividades identificadas
na EAP e relacionadas na "lista de atividades"
podem estar relacionadas das mais variadas formas.
Sua relação é denominada de "relação de precedência".
Numa rede de atividades podemos encontrar representados:
evento, atividade e relação de precedência. A rede
de atividades nos permite analisar previamente elementos
que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do
projeto. Estes elementos são: gargalos, sobrecarga
no uso de recursos e inflexibilidade.
A programação do projeto
Uma vez estabelecida
a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas.
Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes cálculos:
PDI (primeira data de início), PDT (primeira data
de término), UDI (última data de início) e UDT (última
data de término). Considerando-se as durações de cada
atividade temos: PDTi = PDIi + duraçãoi. As atividades
que tiverem vários precedentes terá a sua PDI (primeira
data de início) igual a maior PDT (primeira data de
término) das atividades imediatamente precedentes,
ou seja,: PDIi = máx {PDTi-1}. A folga é aquela dada
pela diferença entre a primeira e a última data, sejam
elas de início ou de término da atividade, ou seja:
F = UDI - PDI = UDT - PDT. Quando F=0 (zero), não
existe folga, o que significa que a atividade tem
uma única data para ser iniciada e não pode sofrer
atrasos para não prejudicar a execução das atividades
seguintes. Estas atividades (F=0) são conhecidas como
Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por
elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico.
A representação de
um projeto por meio de uma rede de atividades e a
visão das atividades e do caminho crítico nos fornecem
visão de conjunto, flexibilidade para novo planejamento,
possibilidade de fixar responsabilidades de projeto,
facilidade de comunicação entre os diversos grupos
de execução auxiliando a coordenação, facilidade para
avaliar alternativas e tomar decisões, identificação
dos elementos críticos e rápido retorno de investimento
em planejamento.
Os gráficos de Gantt
são conhecidos como cronogramas de barras ou apenas
como cronogramas. Eles relacionam as atividades do
projeto no tempo. O Histograma de Recursos nos mostra
a distribuição dos recursos necessários ao longo da
execução do projeto. Pelos deslocamentos, obtemos
um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele
é constituído por todas as datas que foram planejadas
e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição
de recursos mais adequada à realidade do projeto.
Assim, estas datas e a distribuição dos recursos formam
um produto muito importante para todo o projeto: o
seu baseline.
A execução do projeto
Vários conflitos surgem
durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos
podem ser intrapessoais, interpessoais ou interprojetos.
Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando
variados tipos de projetos, identificaram-se como
principais tipos de conflitos num projeto os seguintes:
estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos,
avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e
qualificação dos recursos humanos, os custos, programação
de atividades e conflitos de personalidade.
Poderíamos dizer que
existe uma maior "intensidade global de conflitos"
na fase de planejamento, seguida pela fase de execução.
Uma das prováveis razões para isto é porque nestas
fases existe maior contingente de profissionais envolvidos
no projeto e as negociações e implementações são mais
intensas.
Existem inúmeras maneiras
de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns
são: negação ou retração, supressão ou apaziguamento,
poder ou dominação, acordo ou negociação e integração
ou colaboração. Como o projeto é desenvolvido por
um time de profissionais, normalmente solucionar conflitos
envolve identificar o comportamento de pessoas em
grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter
harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.
A execução é tida
como a fase na qual se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. A execução de
qualquer projeto exigirá dos profissionais o envolvimento
com algumas atividades específicas. Dentre elas, não
podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar
o escopo, ativar a comunicação entre os membros do
time de execução, desenvolver a equipe de execução,
garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar
equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento
de execução de tarefas, executar as atividades previstas
no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar
o uso de recursos, distribuir as informações, gerar
alternativas de ação em direção ao planejado originalmente,
reprogramar atividades, seleção de fornecedores e
administração de contratos.
A função de controle
atende às necessidades do projeto pela construção
de seus elementos básicos: monitorar o processo, analisar
as distorções, apresentar alternativas e replanejar
o projeto. Existem várias formas para padronizar o
controle do projeto: monitoração periódica, atividades
críticas, atividades não-críticas e resultados da
atividade.
Mesmo existindo um
sistema de controle definido, é importante definir
a autoridade para assumir o controle em cada uma de
suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será
o responsável número um pelo sucesso de todo o empreendimento.
Isto pode ser feito por meio do entendimento e separação
da natureza das diversas atividades envolvidas num
projeto. Assim temos: acompanhamento de desempenho,
análise de impacto, análise detalhada e reuniões de
avaliação.
De modo a obter um
melhor resultado na implementação de mecanismos de
controle em projetos, podem ser desenvolvidas algumas
regras gerais para o seu funcionamento. Existe um
mecanismo que para algumas reuniões de acompanhamento
e controle de projeto é muito útil. Ele é conhecido
como "reuniões de consenso". São reuniões
programadas para situações específicas em que: é necessária
aprovação para seguir para a próxima atividade; é
necessário comprometer maiores ou mais importantes
recursos ou é necessária aprovação da atividade em
execução caso uma incorreção possa trazer prejuízos
significativos ao projeto.
O fechamento do projeto
O que muitas vezes
acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva.
Os recursos mudam o foco inicial, a sua prioridade,
a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem
e inicia-se a desmobilização gradativa do time para
outros projetos e atividades.
Encerrar o contrato
com terceiros exige a verificação: dos recursos alocados,
dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos,
dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas.
A desmobilização das equipes externas pode ser traumática
e provocar prejuízos à organização contratante. Um
mecanismo interessante para evitar tais surpresas
é a condução de aceites parciais nos trabalhos do
contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas
as partes.
Estaremos denominando
de "encerramento administrativo" as atividades
de fechamento do projeto internamente, dentro da própria
organização que desenvolveu o projeto. Podem ser criadas
listas de verificação (check lists) para conduzir
a verificação do término de um contrato. Podemos dividi-las
em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos
humanos do projeto.
Todo término ou interrupção
- de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão,
para evitar a perda da informação. Estes devem buscar
informações na: documentação de medida de desempenho,
documentação do "produto" do projeto e na
memória do projeto.
As reuniões de lições
aprendidas são importantes para que se possa avaliar
os acertos e os erros cometidos a cada período do
projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparação
para que não fiquem difíceis de serem conduzidas.
As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques
- muitas vezes como forma de defesa - e isto prejudica
a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão,
fazendo que os membros do projeto e a organização
deixem de aprender com as suas experiências.
O relatório final
nos permite registrar: os arquivos do projeto, a aceitação
formal e as lições aprendidas. Estas informações devem
compor a "documentação final" do projeto.
(continua)